时间是生产过程中最宝贵的资源。巴登钢厂高效生产的关键是从时间管理做起，以秒为单位来测量、计算、分析、控制。在整个作业时间内，每一秒都必须有具体的落实。 生产过程中的140多个时间标准 2003年，有人对巴登钢厂做过一组数据统计： 在巴登钢厂，磨一个试样30秒，从送样→分析→炉前仅需90至120秒。每台行车需吊运量3475吨，按平均每吊5吨，需695吊，平均每2分钟必须来回一次。 据考察巴登钢厂的国内企业透露，巴登钢厂整个生产过程的时间标准多达140余项，常用的50多项。这些标准是根据设备、品种、工艺流程、员工技术素质、场地等制订，从持续改进和实践得来。数据主要依靠自动化系统传递，个别辅助人工记录，每天8:00即可查阅上一天的全部数据。 以误工管理为核心 1995年，巴登钢厂就建立了以电炉作业为主线的时间管理系统。在这个系统中，“误工管理”是重要核心。每1秒延误时间都要忠实记录下来；生产、工艺、机械、电气四大类数千个误工编码以供准确输入延误时间；重点关注最长的10次延误，按日、周、月延误作分析，集中精力整改和消除前十大延误时间。如加料等行车25秒、电极升降慢了5秒、炉盖移动慢了7秒、补炉门延误了15秒等，都会忠实记录下来，成为维修系统分析关注的内容。 时间管理，换来了巴登钢厂单炉冶炼周期由起初的75分钟，逐步缩短到如今的平均36分钟。 因为时间管理到位，巴登钢厂的路上和车间里，看不到无事可做的人，都是急冲冲去做事的人：白领快步走着去开会；早会站着开；设备异常时维修工跑着去修，正常时精心制作备件、认真巡检、维护…… 巴登钢厂时间管理的特点：齐全而面广、适用性强、科学性强、针对性强、可操作性强。 巴登钢厂的高节奏工作，给企业创造了高的效率，高的效率又给员工带来高的（稳定而合适）收入，而这种收入进一步激发了员工的热情，给企业带来更大的效益，使企业的生产经营进入了良性循环，以此创造了巴登钢厂今天的辉煌。 巴登钢厂强调标准是岗位法规、作业之魂。标准的执行应该是100%，而不是99%。任何人在标准面前都无权“创新”。比如一项工艺有23道工序，每道工序都99%的质量完成操作，结果是只有正确结果的79%。 巴登钢厂月初即排定当月每天的生产作业量，这个日生产量是根据月初排定的各个作业日的作业率来安排的，其正确率达到100％。 ★在巴登钢厂，废钢装料，底部装什么、中间装什么、上部装什么、辅料什么时间装、装多少、时间多少，有标准；电炉冶炼，一次进料多少、二次进料多少、什么时间吹氧、吹多少时间、通电时间多少、电耗多少、用氧多少、出钢周期多长，有标准；连铸机作业，每个品种什么拉速、机时产量多少、轧制如何配套，有标准；与备品备件、原辅材料、工具、出渣、废物相关的地点、时间、清理、高度等要求，也有明确标准。 ★在巴登钢厂，废钢进厂必须经过包含放射物含量在内的成份检测；废钢堆放必须按照P、S、Cu含量高低分类；废钢入炉块度小于400公斤、长度小于1米，堆比重需确保2次装料，确保熔清P、S 、Cu 达冶炼钢种要求；废钢入炉长期坚持切削料15%、轻薄料11%、重型杂钢38%、粉碎料32%、打包料3%、生铁1%的科学配比。 ★在巴登钢厂，每炉钢都能做到按标准装料，白云石、石灰、大料加在料篮下部，粉碎料装在料篮上部。废钢熔化因此快速均匀，电极折断因此减少，大沸腾事故因此避免。 ★在巴登钢厂，不管是管理者还是工人，都明确知道自己应该做什么，怎样做。而不必别人关照怎样去做工作。 ★在巴登钢厂，员工能把执行标准同自己的人格尊严联系起来，即使微小的执行失误，员工也会内疚、痛苦，甚至“自我惩罚”不吃饭。 工序管理 巴登钢厂强调生产是一个整体，工序管理以不给下一道工序增加任何麻烦为依据。巴登人在生产过程中逐步形成了自己工序完美是保证下道工序伙伴成功的观念。 在巴登钢厂，有一个口号：炼钢厂的成功就是废钢料场的成功，反之亦然。 ★在料场：料桶车刚到，装料行车工吸好料已到料桶上空卸料；料桶一装好料，运料工就启动平板车离开装料区将其开往炼钢。 ★在炉前：炉盖刚提升旋转，加料行车工就启动小车紧跟进入炉子中心卸料；炉盖一放下，通电的弧光就出现，一个炉前工已启动铲车补筑炉门；钢熔清，一个炉前工已穿戴整齐安全防护用品到炉子前去测温和取样：测温炉前工和炉长默契用手势交流，统一行动；炉温和试样一合格，三个炉前工各自同步走出操作室到炉前干自己应该做的事。 ★在机修：员工追求的目标不是机器能不能转，而是机器能不能适应生产高节奏、能不能减少时间延误、能不能优质运行；维修工不是机器坏了才冲上去抢修的值班型，而是不断作质量巡视、检查的巡检型；备件不是坏了才更换，发现影响运行质量，就要更换。 巴登认为，培训中心、维修中心以及现场维修标准提升这三件事必须同时考虑才会成功，三者缺一不可。 ★维修标准提升是培训的标准和要求； ★维修标准提升的前提下，组建具有创新功能的维修中心，也是培训的内容； ★前两点是学习巴登的基础，而培训中心的框架建立，则是在前两点基础上具体实施的措施。培训中心没有专职总裁，是维修中心总裁和炼钢厂厂长两人代管。炼钢厂厂长同时也是集团的技术总裁。
