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华菱湘钢炼铁厂工分制改革侧记--360°激励

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11月9日,华菱湘潭钢铁有限公司炼铁厂2号高炉完成一代炉役大修。这座大型高炉即使在炉役末期依然保持着良好的生产状态。

湘钢炼铁厂多年来的“顽症”是生产不够稳定,容易出现炉况波动,而且持续时间比较长,严重制约设备能力发挥,给企业造成效益流失。但近三年来,4座高炉做到了长周期稳定顺行,发生显著变化的深层次原因是什么?这个厂党政主要领导接受《中国冶金报》记者采访时,不约而同地谈到:推行“工分制”,360°全方位激活广大员工主动做事、争做贡献的工作热情,人变,生产变。据悉,“工分制管理改革”已经由湘钢申报湖南省管理创新成果奖。

从“事找人”到“人找事”

湘钢炼铁厂拥有烧结和炼铁两大工序,工艺流程长、作业环境复杂。以往,烧结机作业率和高炉休风率两项关键指标都不大理想,影响烧结矿和生铁产量。如今,这两项指标分别跻身国内同类设备先进行列,烧结机检修周期延长一倍以上。

烧结和炼铁原料输送皮带里程长、托辊多,铁原车间之前设立有托辊维护班;由于实行了“工分制”,这个班组如今已经撤销。因为操作工人发现托辊运行不正常,会及时主动地检修或者更换,大大提高了设备运转率,反而不需要专门的维护力量,精简了岗位人员。

产量、质量、成本等关键绩效指标,直接与生产岗位的员工收入挂钩,而设备维护保养、隐患排查处理、现场管理、各种临时任务,还有班组管理、文明卫生等日常事务,可能做了也不会有绩效加分,一些员工因此积极性不高,班组长必须找人做事、求人做事,更得自己带头做、发动骨干做,往往辛苦的总是那么几个人。

2014年,铁原车间开始尝试“工分制”,随后扩大到两个车间,2017年起在炼铁全厂推行。“工分制”从绩效分中拿出20%~50%份额,结合各个班组的岗位性质,给所有工作都核定工时,按工时拿工分,多做事多拿工分,再把工分换算为绩效分,工资收入因此明显拉开。懒惰的人再也坐不住,主动找班组长要事情做、抢事情做,每个人都动起来了。

集体要挣“组织工分”

近年来,为创建绿色生态钢厂,华菱湘钢厂区绿化面积增加迅速,炼铁厂是重点区域。植树造林这样的义务劳动,轮班在家休息的员工们也都抢着参加。哪个班组争到的这类任务越多,挣到的组织工分越多。

作为个人工分制的延伸,每个班组从组织绩效分中拿出一部分作为“组织工分”,由车间统一管理。在产量、质量、成本、安全、设备等绩效分之外,组织工分记录着班组另外多干的活。如果这一块工分没能全部挣回来,而是被别的班组给挣走了,这个班的工资总额就会减少,等于把钱送给了别人。

工分制进一步激活组织之间的竞争。2018年,有个班组的积极主动性不够,组织工分老是排在最后,员工收入不如别的班,班员们对班长有意见,多次找车间反映。后来换了一位班长,班组工分终于上去了。

通过工分制这一创新型基层管理机制,班长把员工调动起来了,车间把班长调动起来了,搅活“一池春水”。如今,湘钢炼铁厂的两级机关管理人员、技术人员和车间科室也开始推行工分制。

工分制为绩效目标“保驾”

工分制与企业长期实行的绩效管理办法之间是什么关系?炼铁厂领导以及多位车间主任告诉本报记者:工分制与绩效管理办法并没有冲突,而是补充和保障。一般来说,绩效管理办法追求的是结果,工分制重视的是过程,有好的过程才有好的结果。

过去发现混料,按照绩效管理办法要考核扣分。但在工分制下,谁发现了混料会获得加分,发现越早分值越高,鼓励员工主动关注问题、积极解决问题。有位车间主任感叹:在生产一线,广大群众关注与少数几个领导关注相比,解决问题的效率大不一样。

湘钢炼铁厂的工分制管理,厂里给予必要指导;车间出台管理制度,职代会表决通过;班组根据各自实际制订实施细则,内容不断丰富和完善,全体员工讨论确认,绩效小组负责日常管理。

2016年3月份,湘钢炼铁厂共有员工2100人,到2019年10月份,已经降到1309人,生产反而更加顺行平稳,设备能力充分释放出来。

从今年下半年开始,华菱湘钢定期举行企业开放日活动,炼铁厂1号高炉被列为参观景点,壮观的冶炼场景和清洁环保的厂容厂貌,给前来参观的社会各界人士留下深刻印象。这个厂的广大员工踊跃投入到现场环境的升级改造中,努力展示现代钢铁企业的崭新风貌。在这个过程中,“工分制”激励着大家多干活、多挣工分。

湖南华菱湘潭钢铁有限公司(以下简称湘钢),始建于1958年,地处“一代伟人”毛泽东故里—湖南省湘潭市,位于国家“两型社会”改革试验区长株潭经济圈的中心地带,与京广、浙赣、湘黔、湘桂等贯穿南北的铁路干线相连,紧邻湘江、长江黄金水道。湘钢人秉承“建设好主席家乡”的初心使命,经历60年艰苦奋斗、拼搏发展,湘钢资产总额达到420亿元,营业收入超过600亿元,在岗职工10204人,成为了湖南省单体规模最大、综合实力最强的国有企业,整体竞争力跻身行业前列。

华菱湘钢炼铁厂工分制改革侧记--360°激励

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